Виберіть категорію
Оперативно
Львівські новини
Дрогобицькі новини
Наше опитування
Хмара
Для отображения Облака ссылок
необходим
Adobe Flash Player 9
или выше.
Статистика
Онлайн всього: 1
Гостей: 1
Користувачів: 0
Калькулятор
Життя сайту
Головна » 2012 Квітень 12 » Державна служба
10:00:31 Державна служба | |
Пол Мігус: "Необізнаність щодо мети і завдань політики гальмує реалізацію будь-яких змін"  Пол Мігус (Paul Migus) має значний досвід роботи в органах влади та неурядовому секторі у здійсненні реформ заради посилення результативності діяльності цих організацій.Пол є експертом з таких ключових питань: стратегічне лідерство, реформування надання послуг, управління з орієнтацією на результати, стратегічний менеджмент та управління змінами. Він мав досвід роботи у таких сферах: управління людськими ресурсами, реформування надання послуг, комунікація, регуляторне управління, здоров’я та безпека населення, соціальне забепечення та пенсії, фінансові трансфери, державне майно. На початку своєї кар’єри Пол працював у Державному архіві Канади архівістом і відповідав за архів Прем’єр-Міністра, а пізніше обіймав посаду дослідника в галузі історії. Пол працював на посаді заступника міністра (Assistant Deputy Minister) в Агенції з питань послуг Канади (Service Canada), Міністерства з питань соціального розвитку Канади (відповідаючи за модернізації послуг для канадців), Міністра розвитку людських ресурсів Канади; Міністерства адміністративних послуг Австралії, Агенції з питань будівництва та майнових послуг, в.о. заступника заступника Міністра з питань державних закупівель, заступником Міністра фінансів та управління Австралії та на інших посадах в органах влади Канади та Австралії . Пол працював на посаді Керівника офісу Міністра з питань багатонаціональності (Chief of Staff) та Прес секретаря Кабінету Міністрів. Як заступник заступника міністра він допомагав багатьом заступникам міністрів у впровадженні програм та покращенні послуг. Пол очолював великі та складні проекти щодо культурних змін та надавав рекомендації щодо них. В усіх проектах було чимало зацікавлених сторін та проводилися консультації з високопосадовцями. Пол здійснював керівництво найбільшою в Уряді Канади програмою ($47мільярдів на рік), а також найбільшою програмою навчання з надання першої допомоги. Як високопосадовцець на федеральній службі Канади та Австралії, як Президент St. John Ambulance Canada (національної організації з питань швидкої допомоги) Пол допомагав різним організаціям розвивати спільне бачення, зосереджуючись на питаннях якісного обслуговування громадян, управління змінами, використання інформаційних технологій в управлінських процесах. Пол очолював проекти, завдяки яким були створені нові організації, наприклад Агенція з питань державних послуг (Service Canada), Бюро з управління державним майном Державної скарбниці (the Treasury Board’s Bureau of Real Property Management) та Агенції з питань державних закупівль у Канаді. Пол отримав кілька нагород/ відзнак за професійні заслуги/здобутки, в тому числі від Асоціації вищого корпусу керівних кадрів на державній службі Канади та Уряду Австралії. — Як у Канаді організований розвиток вищого корпусу державної служби, лідерства на державній службі? Розвиток лідерства займав багато років, і якщо говорити в цілому, то урядування, уряд — це є все те, що пов’язано з розвитком лідерства, з діяльності вищого корпусу державних службовців. Розпочиналося це з 80-х років ХХ століття, ініціаторами були кілька людей, зокрема Джек Міньйон, який очолював тоді Раду скарбниці Канади. Після виходу на пенсію він заснував Школу вищого менеджменту, який займається розвитком лідерства. Однак це не єдина установа, яка надає такі послуги, існували ще 2 школи, перша стосувалася навчання мови, оскільки у них двомовність, і ознайомлення з типовими функціями менеджменту, окрім того ще одна, спрямована саме на вищий корпус державної служби, головне завдання якої — саме розвиток лідерства. — Які застосовуються форми навчання лідерству? Завдяки цій школі багато людей були залучені до того, що почали замислюватися над питанням лідерства: що таке лідерство, що таке менеджмент, які мають бути компетенції лідерства. У рамках Школи було розроблено базових 17 профілів, які були сформовані в систему. Було створено, що завдяки цій системі визначені базові питання, які стають основою для навчання, для оцінювання державних службовців, на основі кожен державний службовець складав план свого розвитку і знав, над чим йому треба працювати, щоб зрости. Методів такого навчання і зростання багато. Це не обов’язково формальне навчання. Є частина тренінгів он-лайн, коли ти можеш заповнити спеціальну форму і подивитися, над чим тобі треба працювати. Зараз розробляється форум, де можуть спілкуватися державні службовці, там є можливість обрати тему, яка викликає найбільшу зацікавленість. Іншим способом підвищення кваліфікації є це навчання один від одного, коли різні керівники високого рівня можуть збиратися разом для розв’язання певних проблем у певній галузі. Також можливі інші форми. Є окрема програма, коли беруть групи осіб, до 20 осіб, які мають задатки лідерства, які потенційно можуть стати заступниками міністрів, і направляють у три-чотири країни, щоб ознайомитися з їхнім досвідом. Програма триває близько 2 тижнів. Є перехід з одного відомства до іншого, потім повертаєшся до свого відомства, можливо навіть в іншій країні. Неформальні механізми зустрічі, робочі зустрічі, обіди, де провідні високопосадовці приходить з певною промовою, присвяченою розгляду ключових питань: яка політика має бути, які очікування, які міркування, як вона має впроваджуватися. Є загальні речі, які будуть цікавими. Головна ідея — обмін досвідом, обмін думками, що дозволяє людям навчатися. 5 років тому ці три школи були об’єднані в одну, Канадську школу державної служби. Школа є досить децентралізована, її підрозділи наявні в усіх регіонах країни. Тому кожен державний службовець проходить відповідне навчання. — На кого спрямоване навчання у цій школі? Лише на вищу ланку державної служби? Ця школа дозволяє узгоджувати процес навчання по всій державній службі. Є речі, які робляться з самого початку. Усі державні службовці, які вперше призначаються на службу, обов’язково проходять професійну орієнтацію. Крім того, якщо людина вперше призначається керівником будь-якого рівня, вона теж обов’язково повинна пройти навчання через цю школу, без якого вона просто не допускається до роботи, не може починати працювати в органі. Навчання триває 5 днів, щоб отримати сертифікат про проходження відповідного навчання, яким йому делеговані певні повноваження. Це для будь-якого рівня керівника, з самого початку. У них система складається з 6 рівнів керівників, які розрізняються за функціями, а не кількістю підпорядкованих людей. Крім того, важливо що ця Школа узгоджує навчання і рівні працівників обізнані, мають відповідні знання. Якщо запроваджується певна політика, проводиться відповідний тренінг, який інформує як керівників, так і функціональних експертів. Таким чином, керівники знають, чому навчаються працівники, що від них очікуються. Цим створюються умови щоб функціональні керівники могли отримати підвищення. Важливий ще один момент: легко прийняти нормативний акт, але він залишається папером, якщо люди не розуміють, що це таке, для чого це потрібно, то фактично така необізнаність гальмує реалізацію його нормативного акта, реалізацію змін. Школа за рахунок навчання допомагає пояснити працівникам усіх рівнів, що вони повинні робити, для чого це, що від них очікується. — Тобто, діяльність школи спрямована не лише на керівників, а на усіх службовців? Ми почали лише з лідерів, але згодом усвідомили, що набагато краще мати школу, яка спрямована на всі рівні державних службовців. Навчання це відкритий процес, адже ми маємо готувати і заміну тим лідерам, що є на сьогодні. Це зовсім не означає, що не потрібно працювати з лідерами. Існує різниця між професіоналізмом функціональних експертів і професіоналізмом лідерів-керівників, безумовно, їм необхідні різні знання та навички, тому школа охоплює різні рівні державної служби і надає відповідне навчання. — Школа здійснює лише навчальні функції, чи її роль значно ширша? Є різниця між Канадою і Україною. Був час, коли політика розроблялася і впроваджувалася однією установою. Канада дійшла того рівня, коли постала необхідність розрізнення цих функцій розробки політики і її реалізації, зокрема й здійснення навчання. Але це еволюційний процес, на сьогодні ці функції розведені, різний бюджет. З державного бюджету йде оплата за орієнтацію і навчання вищого корпусу державної служби, а з бюджетів міністерств на оплату навчання своїх працівників, на що у кожному міністерстві передбачаються кошти у бюджеті. Лідерство. Усі мають розуміння, яким воно має бути. Важливу роль відіграє щорічне оцінювання, яке допомагає працівнику зрозуміти, як його робота буде оцінюватися, чого від нього очікують. З іншого боку, воно допомагає керівникам пояснити, що очікується від працівників, а крім того, пояснити своїм керівникам, що відбувається, які є досягнення і проблеми. Це є одна з дуже важливих функцій менеджера. Не всі народжуються керівниками, не всі народжуються лідерами, і навчання відіграє дуже велику роль. Прем’єр-міністр визнав, що має приділятися важлива увага щорічному оцінюванню, відповідно, школа розробила програму для всієї території Канади. Кожен державний службовець має свій план розвитку, під час щорічної оцінки також визначається, що треба покращити, які навички здобути. План не є формальним, це не обов’язково проходження тренінгів, наявні різноманітні інструменти для цього. Держава оплачує певні послуги для державних службовців. Школа дає можливість пройти орієнтацію, пройти серію тренінгів, понад 1000, в електронному режимі. Є наставництво безпосереднього керівника. Розвиток відбувається більш неформально і більш сфокусовано на конкретній людині, саме забезпечення її потреб. — Як потрапити на навчання до цієї школи? Це має бути вказівка „згори”, чи його може ініціювати сам державний службовець? Існує можливість не лише навчатися за розпорядженням керівництва, працівник може звернутися до свого безпосереднього керівника щодо необхідності здобуття тих чи інших знань. Є договір між керівником і підлеглим, в якому чітко прописується, які очікуються результати роботи, які компетенції і здібності у підлеглих. Керівники навіть найнижчого рівня можуть приймати рішення щодо фінансування і відповідного навчання підлеглих, якщо вважатимуть це необхідним. Є понад 1000 курсів он-лайн, у режимі дистанційного навчання, різні курси державного управління, письмова комунікація тощо. — Чи є різниця і яка між розумінням лідерства у державному секторі та у приватному секторі? Звісно, різниця існує саме за рахунок різниці цих секторів. Власне, існування школи є наслідком існування такої різниці. У приватному секторі ідея заробляння прибутків є рушійною силою, працівники вмотивовані з найнижчого рівня. У державному секторі усе набагато складніше, є важлива ідея служіння громадськості. Дуже важко служити громадськості, враховуючи усі виклики, які стоять перед державною службою. Їх завдання бути об’єктивною ще більше ускладнює їхню діяльність. Вони повинні обслуговувати політиків, і при цьому залишатися політично нейтральними і неупередженими. Головна ідея — служіння громадськості. Бути лідером на держслужбі набагато складніше, тому і компетенції у лідерів набагато складніші і їх більше, тому школа передбачає це. — Які перспективи і загрози імплементації канадської системи в Україні, скільки це може тривати часу? Великою мірою це залежить від політичної волі, узгодженої роботи і згоди всіх сторін. У Канаді така згода і спільне бачення було. Другий момент — бюджет, необхідний для таких змін. Існує група яка складається із заступників міністра, які обговорюють питання оновлення державної служби, як залучати туди працівників і створити найкращі умови для праці. Є таке поняття управління талантами, що свідчить про повагу до людей, зацікавленість у їхньому розвитку. Управління талантами це важлива концепція. Важливо у цьому контексті, що коли мова йде про модернізацію державної служби, удосконалення, управління талантами, вони відповідальні за своїх працівників. Функція удосконалення наскрізна, до найнижчого рівня від найвищого. Коли мова йде про загрози і тривалість, все залежить від політичної волі, від того, наскільки є бажання працювати разом щоб змінити щось. У різних країнах різний шлях і різний час це займає. У Канаді є люди, відповідальні більшою мірою за управління людськими ресурсами, вони консультують заступників міністрів щодо того, що потрібно змінити і як. Це тривалий процес, який ґрунтується на механізмах діалогу, на консультаційному процесі, в якому визначаються всі прихильники ідеї, відбуваються обговорення і приймаються певні рішення. Коли уряд пройшов через такі консультації, переговори, обговорення, то досягається певна згода, це не формальна згода, а справді певний консенсус щодо бачення вирішення певних питань і реалізації цілей. Консультаційний процес дозволяє визначити спільну ціль і спільне бачення. Фактично, потрібна зміна культури. Певна культура прийняття рішень, культура урядування в цілому. — Як у Канаді здійснюється оцінювання не конкретних державних службовців, а саме державних установ? Кожне міністерство оцінює якість надання послуг своїми департаментами, і є розроблені критерії такої оцінки. Ці дані потім публікуються у рейтингу державних органів, тобто це неформальний стимул для покращення роботи. Але немає ніяких директив чи нормативних актів про якийсь формальний конкурс між різними державними органами. Складається список, в якому оцінюється якість та рівень надання послуг кожною установою. Керівник бачить свій рівень, і відповідно намагається його покращувати. — Як залучається молодь на державну службу в Канаді? Насправді у Канаді це теж є певною проблемою. Середній вік державних службовців Канади складає 44 роки, фактично через кілька років відбудеться суттєве оновлення державної служби, і проблем у зв’язку з цим досить багато. Треба готувати людей для того, щоб зайняти різні посади. Найбільше змін буде якраз на вищих категоріях, в деяких випадках держслужбовці мають двічі стрибнути по кар’єрній драбині. Працюють зі студентами, через інтернет пропонують заповнення різних аплікаційних форм. Головне питання не стільки залучити молодь, скільки утримати її, оскільки тут є кілька викликів. Молодь має інші цінності та інші очікування. Якщо кілька попередніх поколінь працювали і вчилися на основі базової цінності служіння громадськості, сучасна молодь зорієнтована на себе. Крім того, мова про навички. Ще один момент — молодь є більш просунутою у використанні інформаційних технологій, натомість уряд від молоді і навчається у використанні інформаційних технологій у своїй діяльності, але це не є швидкий процес. — Які послуги надає державна служба Канади завдяки інформаційним технологіям, тобто, наскільки розвиненим є електронне урядування в Канаді? Уже кілька років Канада посідає перше місце в рейтингу країн як найбільш просунута в використанні інформаційний технологій, не лише в інформуванні, а й в налагодженні процесів. Наприклад, питання податків, пенсій, усі інші моменти можуть бути реалізовані завдяки інформаційним технологіям. З сайту Центру адаптації державної служби до стандартів ЄС P.S.
Відповідно до робочого плану впровадження ініціативи „Розбудова
спроможності Львівської облдержадміністрації щодо надання якісних
адміністративних послуг” в рамках Проекту розробки та впровадження Публічної політики (PRISM) державні службовці Львівської ОДА 11-19 листопада 2011 року, з метою вивчення кращих зарубіжних практик, відвідали Канаду. "Локомотивом" всіх заходів в Канаді був Пол Мігус - за що ми йому щиро вдячні. Звітна робоча зустріч за підсумками поїздки відбулась 15 грудня 2011 року.
| |
|
| |
| Всього коментарів: 0 | |
